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為什么在企業很難推進精益生產管理?

2019-07-06T17:37:53來源:本站原創 國家注冊審核員網

在中國推行精益要看是什么企業背景。在中國由外國人建立的外企,實行與總部相仿的精益生產體系沒有什么問題。美國人常說:“The Chinese are good at what you tell them”.他們好像也是這樣評價日本人的。我們參觀過一些這樣的外企,在車間里,除了走來走去的都是中國人外,真的以為是在國外的車間。2001年我主持一個集團公司的“亞洲會議”,前來參觀的老外一個勁地樹大拇指,說我們的車間是“Absolutely first class!”。

為什么在企業很難推進精益生產管理?

中國的大型國企有些做得也挺好。社會主義的優越性在于一旦上級做了決定,就可以集中一切力量,將非常復雜的大任務一舉完成。我看到一汽、二汽、重汽等企業,雖然和豐田有一些差距,但是已經遠遠好于我們原來可能預想的情況。不過,這些精益生產雖然在生產線上表現出速度,但其精神是否和如何延伸到這些企業的上層和周邊、產生了怎樣的效益,筆者缺乏親身經歷。

問題最大的是民營企業。就我接觸過的大部分民營企業基本上都沒有像樣的精益生產努力。有些則根本沒有任何有意識的精益生產努力。按照1-5的打法方法,中國的民營企業的精益生產水平平均在1分左右。也就是說,那些達到3以上水平的企業在市場上即使不是獨占鰲頭,也是一流的骨干企業;掙扎和遲早會死的是那些低于1的企業。

一方面我們看到一些民營企業家還在倔強地堅持過去二三十年的老一套管理方法,用他自己多年自我揣摩出來的土方法讓員工們每天反應式地應對各種問題,不寬容任何哪怕是幾十塊錢看得見的浪費;另一方面,對于懂得精益生產的人來說,他們的企業里到處是各種形式的七大浪費,損失高達成千萬人民幣,令人痛心。可是,因為對精益生產的無知和擔心,他們連免費的培訓都不要,更不要說花幾十萬、幾百萬請外面的專家幫助自己建立精益生產體系。

更有可惜的,我了解過一個曾經做得非常成功的民營企業,在他們的生產規模還在三四個億的時候,生意紅紅火火,效益非常高。但企業搬家擴建之后,生意就一蹶不振。老板整天訓人發火,發狠地逼著產值在三年后追過歷史高點,可是利潤卻大不如前。原來,企業在搬家之前,因為廠區、車間面積小,一切辦公室、車間設備布局和原材料、產成品庫存都不得不非常精簡緊湊,企業在無意中實施了精益生產。可惜的是企業中竟然沒有人認識到這一點。等到企業遷到比原來企業大5 倍新址時,氣派倒是大了不少,可是人員從辦公室到車間、物料從倉庫到工位、零件從生產線一端到另一端等所有移動距離都比以前增加了好幾倍!經典的7大浪費,徹底地違背IE原則。可是老板不愿意聽員工和專家的不同意見,造成了企業效益的巨大滑坡。老板寧愿相信問題都是來自原材料和勞動力的漲價、用工荒、銷售價格的變動和中層領導的不得力,總之不是自己的問題。時間久了,企業哪還有敢指出皇帝新衣的小孩?

精益生產在中國的民營企業為什么比在國外企業推行難得多?

筆者認為有以下幾個原因:

1、中國科技與工業歷史上就缺乏精密和嚴謹的追求。即使在現代,中國人從生活到工作,從日常小事到處世態度都習慣于大概齊、差不多;

2、與美國自上個世紀一十年代福特發明流水線大規模生產方式之后八十年開始接受精益生產方式相比,中國民營企業經歷過小型作坊后到成功建立規模生產的時間大概只有不到二十年,大家還沉湎于貪大求多的規模迷思當中,還沒來得及留意和思考沒有精益化的大規模生產其實應該已經過時了。

3、過去中國的二三十年,與美國100年前的資本原始積累有某些相似之處。市場經濟與工業文明的崛起給了第一批企業家跑馬圈地的巨大機會。企業無需考慮精益生產,就可以大把大把地賺錢,而精益生產為企業減少浪費和降低成本所帶來的進一步利潤與跑馬圈地得來的超額利潤相比,好像是高等數學里的“高階無窮小”與“線性主部”的關系。企業家難以想象精益生產到底可以給他們帶來多大的好處。

4、 一些企業家認為精益生產是基層的事,與老板沒有多少關系。我們曾經遇到一些企業的員工抱怨,雖然各部門的員工都接受了外聘的精益生產培訓師的培訓,但是離開課堂后,大家還是各干各的,花了錢也沒看到效果。究其原因,發現公司副總以上的人沒有一個盯住精益生產不放的。可想而知,企業的一把手顯然也沒有個人的承諾與投入。

5、 當企業家把過去二三十年的成功主要歸功于自己時,過度的自信會妨礙企業家虛心地學習和接受自己其實并不太了解的學問和技術。因而不容易在精益生產上突破自己。

6、麻煩的是,在中國,很多精益生產的培訓和咨詢組織的咨詢師和培訓師自己并未當過制造企業的一把手,缺乏完整的企業經驗和系統的管理知識。因此與精益生產基礎比較薄弱、但創業經歷豐富、技術了如指掌的企業家的溝通經常并不夠成功。

7、中國的工業化歷史時間比西方短得多,許多民營企業更是剛剛脫胎于鄉鎮企業,帶有農業文明的特點。雖然說西方人和中國人一樣本能地不喜歡變化,出于個人利益保護的心態對精益生產心存疑慮,但中國員工的職業水平較低,公司法制體系更加不健全,而且民族特點更加迂回,這與精益生產要求簡單直接,暴露問題的文化沖突更大。

很多民營企業家雖然面臨轉型升級的壓力,但是他們把更多注意力放在人人都想得到的融資、用老辦法搞定客戶、供應商和員工上,沒有從戰略的高度求助于精益生產。可是,按照經濟學的“踮腳效應”(當很多人看游行時,有人踮起腳尖可以看得清楚些。但是當大家都用踮起腳尖這種簡單努力想看得更清楚些時,不但不會看得更清楚,而且還要額外付出踮腳尖的努力),當所有的民營企業家都會用相似的反應式管理應對一切時,企業并沒有獲得更好的競爭優勢。

回顧西方發達國家已經走過的大批均質化規模生產企業后來有百分之八九十都會最后被淘汰掉、而留下來的企業大部分都不得不多多少少在搞精益生產的的事實,拒絕邀請和實施精益生產的中國民營企業在未來的10年中被淘汰的概率應該會成十倍地增加!而如此關系公司全局和命運的大事,只有老板意識到了,并且決心不惜代價堅持做到,企業精益化才有希望。

精益生產在中國的推行方式需要符合本地、本企業實際情況

在中美合資公司中,那些由美國人主導精益生產過程尤其能體現中美雙方的差異。因為文化背景的差異,在上文所列在中國難于推行精益生產的7個原因中,美國人只對其中的2)有一定的了解,而對其他的“中國特色”通常不太有概念。但是人性的特點使得處于優勢地位的人更加容易自以為是。

筆者曾經若干次目睹過有些美國人在合資收購的內地企業中推動精益生產的方式。面對一個剛收購的長期虧損的老國企,人心渙散,領導不力,質量低下,還多次發生罷工事件。美國來的訪客一邊抱怨為什么沒有人去車間阻止員工串崗、告訴員工應該做什么?一邊把他們從豐田學到的方法再閉門造車地拔高到“企業系統”的高度教給工人們,結果大家一頭霧水。老外前腳走,車間工人后腳就把他們買來的新工作臺和工具架扔到后院淋雨了。連公司里另外一位在中國呆過幾年的美國人都看明白了。他說:“我們這里連水還沒有呢,他們從美國來的卻拉著大家先講如何制冰!”

不了解情況,脫離實際、揠苗助長、生搬硬套豐田的經驗或者歐美經驗,在中國,特別是在民營企業,是注定要失敗的。不論是美國顧問,還是中國的精益咨詢公司,還是企業新招聘的精益總監。

一個成功案例

本人曾接管過一個沒有精益生產基礎的制造企業。其組裝車間一直按照多年實行的工時定額方式安排和實施生產。后來這家公司被外企收購,將同類產品的組裝時間與國外相比,發現速度慢了兩倍。

一開始美國人組織了掐表計步的工作,發現有百分之七十以上的等待、尋找、返工等現場浪費。先后曾經嘗試了培訓、改造工作工位、工具擺放合理化、流程文件可視化、工作崗位工作負荷表等各種方法都無濟于事。中間還曾推行過組裝價值鏈改造,結果兩個星期價值鏈主管就打了退堂鼓。

經過較長時間深入工人群眾了解情況,發現問題錯綜復雜,其中有一些的確屬于公司整體管理水平低,過往公司領導者沒有在工人中建立威信,使得工人認為公司連其他很多起碼的問題都還沒解決,卻一直盯著員工干活。當然,還有,與在美國工人高薪低獎金工資體制下的高職業標準不同,在美國可以實施沒有物質激勵的精益生產改造工作,在中國,這種辦法似乎不能取得員工的信任與配合。

于是,我決定不急于推行精益生產,而是優先在公司戰略、組織、人力資源薪酬考核體系、質量、市場體系、銷售體系、新產品引進等方面提高公司整體水平,并在大約兩年的準備時間里,一方面持續進行精益生產宣傳,一方面加強企業和員工的信任關系,直到一切都快要水到渠成時,才以秦國商鞅變法之初的“立木取信”之法,打響了最后的攻堅戰。

我們向員工宣布,進行組裝競賽。在質量合格的前提下,組裝速度有提高就有最少1000元獎金,而且第一名的獎金是1萬元。同時,我們還給了大家提示:可以在比賽前在現場進行除直接組裝之外的任何準備工作。

比賽那天,車間里人人興奮。大家發現,工人們其實完全知道怎么做精益生產!他們把零部件事先擺放到現場就近的工作架上,零部件都做了事先的檢查和處理,工具全部放在可手的工作臺上,擺放整齊。各種輔料、易耗品一應俱全。最后,比賽的結果超過所有人的意料,第一名的速度與美國同事在美國企業的速度相同,比工時定額數快將近兩倍。其他人的速度也平均提高一倍!有兩個工人拿到了1萬元獎金!

賽后,我們趁熱打鐵,向大家宣布,從現在起,在有客戶充足訂單和保證質量的前提下,組裝工組裝速度比原來工時定額超過多少倍,工資就增加多少倍。為什么不呢?我們的產品賣的和美國一樣價格,我們的員工底薪比美國同事低5-6倍。底薪不含獎金,因此,就算平均工資因為平均產能提高一倍而工資翻倍,總收入還是比美國人少3-4倍,我們還是效益最好的子集團公司。員工都非常興奮,愉快地接受大野耐一“把超市搬到企業里”的理念,積極地想辦法杜絕浪費,對工作現場進行了徹底地精益改造。

總之,因為國情、文化和工業發展階段的差異,在中國制造企業,特別是民營企業,推行精益生產比在美國困難得多。

民營企業能否成功轉型升級,精益生產是一個不可或缺的必經之路,而精益生產能否成功引進和實行,首先是企業家的個人覺醒和全心承諾。

其次,形形色色的精益生產體系雖然基本精神相同,但其理論基礎博大精深,其工具和應用方法組合多種多樣,因此要求所有實施者必須從企業實際出發,系統綜合地評估企業各方面的發展水平,圍繞轉型升級和精益生產的戰略目標,正確、適時地選擇符合具體企業需求的工具組合與可行的精益生產實施計劃。

正如宋代大詩人陸游說“功夫在詩外”一樣,成功推行精益生產的功夫也遠不只在精益生產知識范圍之內。


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責編:siyuan

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